La pianificazione successoria: come la affronto io

Per pianificazione successoria si intende il programma di trasferimento generazionale che si attua tenendo conto delle specifiche caratteristiche della famiglie e dei beni posseduti, utilizzando se del caso una pluralità di strumenti anche diversi dal testamento e minimizzando l'impatto fiscale.

Per quanto mi riguarda, effettuo, sia in termini analitico-strategici sia in termini matematici (con l'ausilio di un software) check-up patrimoniali per soppesare e raggiungere gli obiettivi del cliente.

Come si può leggere nelle altre sezioni del sito, sono specialista nell'uso del trust, che spesso ben si inserisce in una strategia di pianificazione avanzata, e affronto anche casi che mettono in gioco, nella successione, beni collocati all'estero.

Il passaggio generazionale dell'impresa

Quando si parla di passaggio generazionale, invece, ci si riferisce per lo più al cambio di testimone nell'azienda. Si tratta di un tema delicato, socialmente oltre che individualmente, trattandosi del pendio scivoloso sul quale precipitano la gran parte delle imprese italiane.

Teniamo presente che, se si qualificano come familiari non solo le imprese individuali ma anche quella collettive di cui la famiglia detiene il controllo, la loro percentuale sul totale della realtà nazionale, è del 92%.

Ebbene, di queste solo il 16% arriva alla seconda generazione e il 4% la supera,
in entrambi i casi di solito con risultati economici discendenti. Non di rado la vicenda aziendale di una PMI si chiude con un fallimento e nemmeno sono poche le circostanze in cui l'imprevidenza nella mancata separazione dei patrimoni (aziendale e familiare) e la confusione tra la sfera emotiva e quella imprenditoriale è stata alla radice della crisi decisiva. Ma non sarebbe giusto ascrivere questi insuccessi all'insipienza dei successori, con uno dei consueti anatemi lanciati contro le generazioni posteriori.

La vera responsabilità è quasi sempre dell'imprenditore-capofamiglia che non ha affrontato, nel modo giusto e nel tempo debito, il nodo del passaggio generazionale. Un'omissione tanto più grave, se si pensa che nella maggior parte dei casi lo strumento che realizza il passaggio generazionale beneficia di enormi agevolazioni fiscali.

Una casistica multipla

Il passaggio generazionale d'impresa può presentare le criticità più diverse: uno solo tra i figli è coinvolto effettivamente nella gestione aziendale; i figli sono in conflitto per assumere questo ruolo o hanno visioni diverse; nessuno dei discendenti ha interesse a subentrare nell'azienda; non è ancora certo che qualcuno di loro abbia le inclinazioni appropriate, magari perchè non hanno raggiunto la maggiore età o non hanno completato il percorso formativo.

L'elencazione potrebbe continuare, ma già da questa brevissima panoramica s'intuisce come le esigenze siano diversissime di volta in volta e come, ad esempio, in alcuni casi il fulcro delle questione sia "paracadutare" progressivamente il successore designato nella direzione dell'impresa, in altri proteggerlo dall'ingerenza degli altri familiari, in altri passare la mano all'esterno nella governance aziendale assicurando tuttavia ai familiari una parte dei redditi.

Come affronto io la pianificazione generazionale

Si tratta di un percorso di consapevolezza che l'imprenditore deve intraprendere con  anticipo. Spesso la qualità della programmazione è direttamente proporzionale a tale tempismo. Naturalmente, questo non vuol dire che la programmazione debba coincidere cronologicamente con l'abbandono del timone da parte dell'imprenditore.

Gli strumenti messi a disposizione del  legislatore, principalmente alcune clausole societarie introdotte dalla riforma e il
patto di famiglia, qualche volta sono sufficienti, la maggior parte delle volte no. Il trust si rivela, con frequenza, lo strumento più duttile. Esso è in grado anche di garantire la protezione delle partecipazioni sociali dalla aggressioni dei creditori personali dei discendenti dei beneficiari e lascia all'imprenditore il potere di "marchiare" più fortemente l'azienda, sul piano della conservazione di valori e identità, anche dopo che egli ne abbia abbandonato la guida o sia deceduto.

Con l'imprenditore, dunque, cerco di adottare la soluzione più consona, che ancor più che in altre forme di trust richiede un'attentissima considerazione di tutti gli elementi (patrimoniali ma anche personali) in gioco. Mi pongo tuttavia anche come riferimento per altri specialisti, in particolar modo tributari, che affrontino la medesima tematica e abbiano bisogno, per concretizzarla e valorizzare l'apporto convergente delle esperienze, di un intervento notarile che non sia meramente passivo.